Os dez mandamentos de longevidade da Empresa Familiar

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De todas as empresas, a mais extraordinária pode ser a de controle familiar, por sua capacidade de focar no longo prazo e na unidade societária. Mas, a realidade mundial nos mostra que cerca de 70% delas desaparecem durante a passagem da primeira para a segunda geração e apenas 3% conseguem ultrapassar a terceira. O que separa o sucesso do insucesso é a obediência aos dez mandamentos para sua longevidade, que sintetizamos pela direção executiva e atendimento consultivo de dezenas de empresas ao longo dos últimos 30 anos:

1 – Constância, prática, coerência e transmissão de valores e princípios. Sem manutenção da integridade conceitual e comportamental em relação ao DNA corporativo, a organização simplesmente se deteriorará e se desintegrará com o tempo.

2 – Capacidade de ajustar-se às mudanças e exigências de gestão e capital. Boa vontade, esforço e suor precisam dar lugar à capacidade, inteligência estratégica, estruturas de governança e às necessidades crescentes de capital, que geralmente extrapolam a soma da geração interna e disponibilidade familiar, requerendo associação com terceiros.

3 – Lidar técnica e profissionalmente com a inexorável sucessão de gestão. Capacidade de gestão requer, modernamente, o somatório de formação, experiência, capacitação e perfil pessoal, não bastando desejo do sucessor e nem se admitindo imposição de vontade do sucedido.

4 – Entender e separar, conceitualmente, os papéis de propriedade e gestão. Aos proprietários, cabe estabelecer objetivos, monitorar operações e avaliar ganhos de capital; aos gestores cabe executar, performar e gerar resultados e valor, sob pena de demissão, independente da condição societária ou de herança.

5 – Encarar e reconhecer a sucessão de capital e preparar regras e herdeiros para isso. Independente do fato de atuarem, executivamente, na empresa, herdeiros precisam ser preparados para a inexorável condição de acionistas que com certeza virão a ser. Regras e proteções preventivas contra desavenças e litígios precisam ser criadas tendo em mente preservação e crescimento patrimonial.

6 – Focar no patrimônio da família e não no negócio operacional existente. Conscientizar acionistas e herdeiros de que o importante é o valor patrimonial da empresa e de outros bens e ativos, não a existência da empresa familiar em si, pois este negócio pode ser trocado ou mesmo tornado inviável pela evolução da tecnologia e da vida.

7 – Compreender as implicações da transformação da sociedade de trabalho para a sociedade de capital.  A sucessão de capital, que inexoravelmente virá com o tempo, transformará uma sociedade geralmente criada a partir de um trabalho conjunto para outra, onde sócios unirão capital objetivando retorno sobre ele, ou seja, transformará o objetivo de honorários por dividendos. E na sociedade de capital, tornam-se imprescindíveis os princípios internacionais de boa governança: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, praticados com ética e “compliance”.

8 – Reconhecer e dar atenção às três dimensões da empresa familiar: família, propriedade, negócio. Cada uma das dimensões desse tripé requer considerações, tecnicidades e fórum próprios, sendo que desatenção ou tratamento inadequado a qualquer uma derruba o tripé e a empresa.

9 – Desapego do poder gerencial, junto com plano de vida do fundador sucedido. O tempo coloca inquestionavelmente diante do fundador / controlador o desafio e a obrigação de abrir mão de poder de mando; seu papel e chapéu mudam, devendo ser desenvolvida também atividade fora da empresa original para dar sentido à sua vida.

10 – Imposição das boas práticas internacionais de Governança Corporativa. A sucessão de gestão e de capital, somada à complexidade e dinâmica disruptiva de tecnologia e concorrência do mundo atual, torna imprescindível a adoção de regras e estruturas de Governança Corporativa, sob pena de não se conseguir gerir os negócios nem acessar recursos necessários à sobrevivência.

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