Como investidores, estamos concentrados em buscar empresas de sucesso.

Isso é difícil, muito mais difícil do que parece.

Para não desistirmos logo de cara, procuramos atalhos honestos.

Dentre os meus atalhos preferidos, destaco aqui a busca por empresas que não flertam com erros grosseiros.

Ou que, diante de erros grosseiros já cometidos (quem nunca?), conseguem pedir desculpas e se reerguer.

Assim, a busca quase impossível por empresas de sucesso pode ser substituída, aproximadamente, pela busca trabalhosa, mas factível, por empresas que não falham tragicamente.

O que nos leva à pergunta-chave do Day One de hoje: o que faz as empresas falharem?

Via de regra, a indústria de análise se deixa levar pela tônica de que o estágio inicial do erro pode ser capturado por uma deterioração seminal dos resultados operacionais e/ou financeiros.

Não vejo dessa forma.

Os resultados podem piorar por influências aleatórias, fatores sazonais ou por motivos exógenos ao negócio, desenhando um mapa errado para uma aposta que continua correta.

E, mesmo na respeitável hipótese de os resultados piorarem devido a relações rigorosas de causalidade, provavelmente já será tarde demais.

Àquela altura, dificilmente restará tempo hábil para evitar prejuízos consideráveis.

O verdadeiro início da derrocada de uma empresa não pode ser devidamente noticiado pelas finanças ou pelas operações, mas somente dentro do núcleo de cultura corporativa.

Note que isso reorienta dramaticamente o trabalho do financista, substituindo DCFs (que não valem nada) pela necessidade de uma exegese cultural das empresas listadas.

Os analistas e gestores de ações estão preparados para isso? A formação acadêmica que receberam, summa cum laude, os credenciou para esse tipo de missão?

Na maioria dos casos, não.

Dado seu impacto arraigado e oculto, os estudiosos do tema apelidam de “assassinas silenciosas” as razões culturais por trás de uma falência corporativa.

Acostumei-me à ideia de classificar as assassinas silenciosas em cinco grandes tópicos, manifestados isoladamente (mazela tratável) ou conjuntamente (metástase condenatória):

1) Vácuo de transmissão

Os fundadores se veem incapazes de transmitir os princípios e valores que motivaram a origem e o sucesso histórico da empresa. Formam-se abismos entre o conselho, os principais executivos, o middle management e os demais colaboradores.

2) Burocracia institucional

A inovação contagiante dos fundadores e amantes do risco é substituída pelo governo dos burocratas. A empresa passa a depender de processos engessados, reuniões infinitas sem planos de ação, politicagem de bastidores e hierarquias em que o patrão finge que manda e o estagiário finge que obedece.

3) Facções dissidentes

Uma ou mais panelas se formam com o objetivo primordial de criticar por trás das cortinas. Instalam-se ferramentas de denúncia anônima. Os happy hours deixam de comemorar resultados recordes e passam a se concentrar em pautas clusterizadas de ciúmes e inveja (cynical hours).

4) Focos de praga

Alguns ratos se aproveitam dos nichos deixados pela perda de coesão para alavancar suas próprias carreiras, independentemente dos interesses da empresa. Enquanto houver recompensa monetária ou reputacional, esses roedores autocentrados seguirão mamando nas tetas corporativas. Quando as recompensas cessarem, eles sairão da empresa, better off.

5) Diáspora

Sentindo-se tolos e injustiçados, aqueles bravos colaboradores que ainda se identificavam com a história e com o propósito corporativo atualizam seus currículos no Linkedin. A empresa perde sua consciência e sua capacidade de autocrítica, passando a navegar ao sabor de metas e sonhos irrealizáveis. Muitas vezes, é só nessa hora que os resultados operacionais e financeiros começam a piorar de fato.