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Sete passos para uma boa divisão de bens, lucros e funções em empresas familiares

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Em pequenas, médias ou grandes companhias familiares, a partilha de ativos e a entrada de parentes em cargos de liderança são assuntos delicados e que, em muitos casos, tendem a acabar na Justiça, em condições traumáticas.

Por esses e outros motivos é que apenas 36% das empresas dessa natureza sobrevivem na passagem para sua segunda geração, outros 19% resistem à troca de bastão para a terceira geração, 7% para a quarta e 5% para a quinta, conta o consultor da KC&D e professor do Insper, David Kallás, de acordo com pesquisa da consultoria PwC em 35 países.

No Brasil, esse percentual é um pouco menor: 30% dos negócios são tocados pela segunda leva de familiares, enquanto só 5% deles chegam à terceira geração. Para Kallás, no país, as complicações começam com o forte perfil emocional dos brasileiros, que evitam assuntos polêmicos e tendem a “deixar para depois” a preparação de orientações claras sobre o futuro da companhia.

Acompanhe abaixo sete dicas do consultor para uma gestão de sucesso dos negócios em família:

1) Sobre família, negócios e propriedades

Como primeira regra, Kallás lembra que é preciso diferenciar os núcleos em questão: família, negócios e propriedades. Pois, ao longo dos anos, explica ele, serão esquecidos quem comprou determinado imóvel ou quem ficou responsável por gerenciar determinada propriedade. Afinal, trata-se de um bem da família ou da empresa? Se for da família, quem é o responsável legal? A mesma pergunta vale para os bens empresarias. A divisão desses tópicos deve ser clara, mesmo que eles tenham o mesmo gestor.

2) Planos de sucessão 

Após uma divisão transparente do que é considerado ou não propriedade da companhia, é hora de pensar nos planos de sucessão. Na avaliação do consultor, esse planejamento deve ser feito no momento certo, nem cedo demais, quando os herdeiros ainda não estão maduros o suficiente, e nem tarde demais, quando os fundadores já estão sem saúde física ou mental. “Muitas vezes é difícil para o primeiro dono do negócio identificar que é hora de parar, ‘largar o osso’ e tentar identificar sucessores, já que muitos executivos ficam mais na empresa do que com a própria família”, explica.

Ele diz ainda que o plano de sucessão deve ser bem planejado, o que prevê a discussão de assuntos desagradáveis, como a morte de entes queridos e as divisões dos negócios e bens entre netos, agregados e novos genros, por exemplo. No caso das regras para a entrada de parentes em cargos de gerência da companhia, Kallás dá o exemplo do que ocorre no Itaú Unibanco. Para um neto trabalhar na instituição, ele detalha que o candidato deve ter feito uma graduação considerada de “primeira linha”, uma pós-graduação no exterior e ter cinco anos de experiência em outra empresa. “Esse tipo de regra deve ser feito o quanto antes”, defende.

3) Um acordo de sócios

Além de definir internamente as condições sobre o presente e o futuro do negócio, Kallás recomenda a assinatura do chamado acordo de sócios, que funciona como uma constituição familiar, em que estarão definidos itens como salários pagos a familiares, lucros a serem repartidos, usufruto de propriedades em comum e rendimento de aplicações. ”Antigamente, as pessoas costumavam se casar apenas uma vez, mas agora, para assegurar os patrimônios, as famílias criam holdings para fugir de complicações societárias e tributárias, além do recentemente discutido, mas ainda baixo no Brasil, imposto sobre grandes fortunas.

4) Conflitos emocionais e crises familiares

A escolha do sucessor de uma empresa pode desencadear em conflitos emocionais complexos, afirma Kallás. “Trata-se de um momento muito delicado, imagine numa família de quatro filhos, ter de escolher aquele com mais capacidade de gestão ou senso de responsabilidade”, diz, reforçando que essa decisão exige coragem. Nesse mesmo contexto, estão os conflitos familiares, alguns que já existiam antes das empresas serem criadas. “É complicado separar a razão e a emoção, a empresa familiar e do cotidiano familiar, é preciso gerenciar bem esses sentimentos, que muitas vezes envolvem magoar um filho por conta de uma escolha.

5) Por um futuro próspero 

Finalmente, Kallás alerta que, diferentemente das famílias, que crescem em progressões geométricas, as companhias precisam proteger seus patrimônios para garantir investimentos futuros. “Se não tomar cuidado, aquele ditado: ‘pai rico, filho nobre e neto pobre’ pode se tonar realidade”, afirma. Por isso, os reinvestimentos e a distribuição dos lucros futuros devem ter orientações, que deve considerar que cada membro da família terá uma realidade diferente.

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