ISTO FOI EM Março de 2008
“Se pagarem cinco vezes mais do que seu valor, eu vendo. Se não, vão dizer que sou idiota.” Da istoe.com.br
A faxina na Bombril
“EU ENCONTREI A BOMBRIL MORIBUNDA, coloquei o tubo de oxigênio e a retirei da UTI. Hoje, ela já se exercita na esteira. Eu fui um anjo que Deus enviou.” Eis Ronaldo Sampaio Ferreira em seu melhor estilo: passional, eloqüente, superlativo na forma de se expressar. Ferreira tem uma indisfarçável ligação sentimental com a Bombril. Foi seu pai que a fundou há exatos 60 anos. Foi por causa dela que ele se envolveu, durante ...
ISTO FOI EM Março de 2008
“Se pagarem cinco vezes mais do que seu valor, eu vendo. Se não, vão dizer que sou idiota.” Da istoe.com.br
A faxina na Bombril
“EU ENCONTREI A BOMBRIL MORIBUNDA, coloquei o tubo de oxigênio e a retirei da UTI. Hoje, ela já se exercita na esteira. Eu fui um anjo que Deus enviou.” Eis Ronaldo Sampaio Ferreira em seu melhor estilo: passional, eloqüente, superlativo na forma de se expressar. Ferreira tem uma indisfarçável ligação sentimental com a Bombril. Foi seu pai que a fundou há exatos 60 anos. Foi por causa dela que ele se envolveu, durante mais de 15 anos, em intermináveis brigas judiciais, ora contra os próprios irmãos, ora contra o empresário italiano Sergio Cragnotti. Há cerca de um ano e meio, Ferreira reassumiu o comando da companhia, cujo nome se transformou ao longo das décadas em sinônimo de lã de aço. Desde então, promove uma “faxina” em seu interior, como diz. Lança produtos, substituiu a diretoria, equacionou dívidas e está investindo R$ 40 milhões nas linhas de produção. Agora, preparase para dar o lance que considera mais ousado desde que retomou o controle do negócio. Nos próximos dias, colocará nas gôndolas de mercearias e supermercados do País o Tanto, um sabão em pó e líquido para lavar roupas, com quatro variações de perfume. Assim, a marca ícone da lã de aço baterá de frente com a marca ícone do sabão em pó, o Omo. “Não me assusta. Não há outro caminho a seguir para tornar a Bombril a maior empresa de limpeza doméstica do País”, avisa ele.
A Bombril disputará um mercado de R$ 3 bilhões, amplamente liderado pelo Omo. O nome do produto, Tanto, foi escolhido, segundo Ferreira, pela sonoridade e pelas diversas combinações que permite ao slogan: “Nada lava tanto quanto o Tanto”. O verbo “lava” se revesará com uma dezena de outros: limpa, perfuma, branqueia, rende, etc. Outra arma, de acordo com Ferreira, será a versão líquida. “Ela já vende mais na Europa e nos EUA do que a versão em pó”, garante ele. “É mais prática, mais fácil de manusear. A Bombril é a única fabricante que oferecerá esse tipo de formulação no Brasil.” Em dois anos, a estimativa é que o Tanto ganhe 8% do mercado. Seu lançamento é o ponto alto de um processo de aumento da linha de produtos, iniciado assim que Ferreira desembarcou na companhia. Nesse período, o portfólio saltou de 50 para mais de 160 itens, entre categorias de produtos e variações.
A empresa passou a oferecer de inseticidas a limpadores multi-uso, de panos de limpeza a sacos de lixo, de esponjas a sachês perfumados. Com isso, a empresa espera reduzir a dependência em relação à lã de aço, responsável atualmente por 40% de seu faturamento de R$ 887 milhões. A meta é baixar essa parcela para 20% em três anos. “A Bombril não tinha outra saída”, afirma José Lupoli Júnior, professor de marketing da USPLeste e consultor do Provar. “Os fabricantes precisam ganhar musculatura para enfrentar a concentração do varejo e as grandes redes de supermercado. Só assim poderão negociar melhor colocação para seus produtos e preços razoáveis.”
Nessa extensão de portfólio, Ferreira decidiu utilizar o nome Bombril como uma espécie de chancela. O logotipo oval e vermelho aparece debaixo de cada marca, como Limpol (detergentes), Mon Bijou (amaciantes de roupa), Kalipto (desinfetante), entre outros. Em alguns desses itens, há também a figura do mais famoso garoto- propaganda do mundo corporativo, o Garoto da Bombril, interpretado pelo ator Carlos Moreno. Há vantagens e desvantagens. “Trata-se de uma marca com reputação inquestionável e, por isso, pode transferir os atributos para outros itens”, afirma José Roberto Martins, da Global Brands, consultoria em gestão de marcas. “Por outro lado, há limites para esse tipo de ação. É como aqueles elásticos de dinheiro. É gostoso esticar, mas quando arrebentam machucam o dedo.” Martins alerta que o uso excessivo do personagem pode transformar as marcas em escravas dele. Mais: o nome Bombril, diz Martins, está associado a lã de aço e não necessariamente a produtos de limpeza. “A estratégia não é obrigatoriamente vencedora”, afirma.
O esforço da Bombril neste momento, afirma outro especialista, Marcos Campomar, professor de marketing da FEA/USP, é fortalecer os quatro Ps necessários ao sucesso de uma marca no mercado: preço, produto, promoção e ponto-de-venda. O elo mais fraco dessa corrente é o último. “Nossa distribuição está nas mãos dos atacadistas”, diz Ronaldo Ferreira. “Quando cheguei aqui tinha apenas dois mil clientes diretos. Por isso, perdemos os espaços nobres em lojas de supermercados, como as pontas de gôndola. Hoje já atingimos quatro mil clientes diretos, mas o número ideal é pelo menos 15 mil. O contato com os canais de venda é fundamental, diz Campomar. “Só assim ganha-se poder de barganha para negociar”, diz ele.
"No início, não tínhamos acesso aos bancos. Descontávamos duplicatas em empresas de factoring"GUSTAVO RAMOS, PRESIDENTE
Antes dessa investida sobre o mercado, Ferreira dedicou-se a uma faxina interna. Nos primeiros seis meses de comando, reduziu a zero qualquer investimento da empresa. “A ordem era fazer caixa”, diz Gustavo Ramos, na época diretor financeiro e hoje presidente da Bombril. O objetivo é fugir dos descontos de duplicatas, cujas taxas batiam em 4% ao mês. “Não tínhamos acesso aos bancos. A empresa utilizava empresas de factoring”, diz Ramos. Em 90 dias, a taxa caíra para algo entre 1,6% e 1,8%. “Hoje, pagamos tudo com a geração de caixa”, afirma Ferreira. A nova equipe também chamou a KPMG para uma auditoria nas contas. A sugestão foi jogar todas as contingências no balanço. “Queríamos deixar o cenário transparente para o mercado”, afirma Ramos. Por isso, em 2006, o prejuízo bateu em incríveis R$ 220 milhões. Já no ano passado a reversão dessas provisões transformou o resultado em um lucro de R$ 90 milhões. No mercado, comenta-se que o plano de Ferreira é valorizar sua empresa para torná-la atraente a possíveis compradores. Ele nega, mas deixa uma porta aberta. “Se pagarem cinco vezes mais do que seu valor, eu vendo. Se não, vão dizer que sou idiota.”
Da istoe.com.br
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